Lang, heel lang geleden, was ik met iemand in gesprek over een groot project waar we allebei bij betrokken waren. Wat begon als een boeiend gesprek mondde al snel uit in een discussie waarbij we het op de inhoud niet eens werden met elkaar.
Sterker nog, naar zijn mening was ik (denk ik) zelfs gewoon moeilijk aan het doen. Hij stelde me toen de vraag: ‘zeg, hoe eet je eigenlijk een olifant?’. Die vraag kwam voor mij nogal onverwachts, dus mijn primaire reactie was: ‘mensen eten toch geen olifanten?’.
Hij keek me even aan en reageerde toen na een korte stilte: ‘maar stel dat we wel olifanten zouden eten, hoe doe je dat dan?’. Ik realiseerde me wat hij bedoelde en gaf toen (gelukkig) het goede antwoord: ‘hapje voor hapje’.
Deze les in ‘hapklare brokken’ is me altijd bijgebleven. Sterker nog: Vaak denk ik er nog aan terug als ik iets voor me zie opdoemen wat te groot is om overheen te kijken. Het moraal van het verhaal? Verlies je niet in de omvang: als je tegen iets groots op ziet, maak er dan hapklare brokken van en werk stukje voor stukje weg.
En dat klopt: in al die jaren ben ik nog geen project tegengekomen wat niet in hapjes was op te delen. Dat maakt het niet eenvoudig, maar ook niet onmogelijk!
Simpel houden
Het is dus een hele kunst om dingen simpel te houden.
Ik kom bij veel klanten over de vloer en met enige regelmaat kom ik projecten tegen die al zo lang duren dat niemand er meer in gelooft. De toon waarop men er dan over praat zegt dan al alles. Of het projectplan: Een vodje vol met koffiekringen uit de tijd dat men vol enthousiasme aan het project begon.
Iedereen vindt dan dat het project hoognodig eens afgerond moet worden, niemand wil zijn vingers er meer aan branden, maar iemand moet het wel gaan doen.
Het probleem is in feite dat ze zich verslikken in die olifant. Tegelijk heeft niemand een goede verklaring hoe dat dan komt. Er is flink op de olifant gekauwd maar ‘het’ wil gewoon niet: ze krijgen hem niet doorgeslikt. Maar zijn de hapjes dan wel klein genoeg?
Natuurlijk kan het ook zo zijn dat het project niet bij de juiste mensen belegd is. Zeker wanneer iedereen er een mening over heeft, heb je een projectleider nodig met een olifantenhuid (daarmee bedoel ik dus niet dat je de projectleider hapje voor hapje op moet eten). Een andere voorwaarde voor succes is dat de organisatie duidelijk weet wat ze wil. Om goed te kunnen beginnen moet de basis natuurlijk wel kloppen, de marinade goed zijn ingetrokken om maar weer even in de metafoor te blijven.
2 risico's
Maar ook als men wel weet wat men wil en de juiste mensen zijn erop gezet, zijn er nog 2 grote risico’s:
- Teveel details: vaak verliest men zich zover in de details dat het project alleen maar groter lijkt te worden. Details die stuk voor stuk natuurlijk wel belangrijk zijn, maar niet op dat moment. Elk stukje kent zijn eigen acties en het project heeft dan iemand nodig die hoofd- en bijzaken van elkaar kan onderscheiden;
- Te groot: het tegenovergestelde gebeurt nog vaker: men maakt de olifant onnodig groot. Het project was al groot, maar blijft maar groeien naarmate de tijd vordert. Het project wordt omhangen met zoveel extra zaken ‘die ook hoognodig opgepakt moeten worden’ dat zelfs de olifant bezwijkt onder de grote hoeveelheid extra gewicht. Het project heeft in dat geval iemand nodig die een grens kan trekken tussen wat als eerste moet en wat later kan worden opgepakt.
Zo ben ik laatst met een klant aan de slag gegaan met het onboardingsproces van de medewerkers. Dit bevatte ook het toekennen van bedrijfsmiddelen (laptop, telefoon, bedrijfskleding, sleutels, etc.).
De verleiding is dan heel groot ook de achterliggende processen direct mooi in te richten. En als we dan toch bezig zijn: eigenlijk moeten we de nieuwe collega’s vanaf dag 1 een warm ontvangst geven. Want ja, het is toch wel erg jammer om een inefficiënt proces te automatiseren en niet direct mee te pakken wat echt hoognodig eens aangepakt moet worden.
Het resultaat na 2 jaar? Niets afgerond. Want waar begin je? Alles hangt namelijk met elkaar samen. Daarom hebben we er toen voor gekozen het aanvraagproces vanuit het HR-systeem te automatiseren en alleen de processen daarachter pas aan te pakken als de voorkant goed geregeld was.
Een andere keuze was misschien ook goed geweest, maar het ging erom terug te gaan naar die ‘hapklare brokken’.
De stroomversnelling
En toen? Ineens kwam het in een stroomversnelling, want er was een duidelijk en concreet doel wat haalbaar was op de korte termijn.
Afgelopen jaren heb ik me toegelegd op scrumwise werken. In die denkwijze heb je een concreet einddoel voor ogen en een route, maar heb je geen keiharde planning.
En omdat je in korte, overzichtelijke sprints werkt, word je gedwongen niet meer te doen dan in een sprint past. Een soort zelfreinigend effect zeg maar.
Juist dat is vaak wat wij mensen nodig hebben om ons niet te verslikken in te grote happen.
Wat jij hiervan kunt leren?
- Zet een duidelijk doel neer (de scope) en laat ballast weg (benoem dus ook wat je NIET gaat doen);
- Hak deze scope op in duidelijke op te leveren ‘hapklare brokken’; hang hier nog geen deadlines aan;
- Koppel alleen aan de eerste paar hapklare brokken een deadline en vooral: definieer concrete acties per persoon;
- Maak je pas druk over de volgende hap als je de voorgaande hebt doorgeslikt;
- En hou continu het einddoel voor ogen!
